小托马斯·沃特森

托马斯?小沃特森的父亲建立了一个实力雄厚、赫赫有名的公司。但领导这个公司进入计算机时代并进一步将其发展为商界巨擘的却是年轻的小沃特森。他由此被《财富》杂志称为“有史以来最伟大的资本家”，不过，对于小沃特森来说，工作从来都不是他的全部生活。在繁忙的工作之余，他继续驾驶飞机，出海远航，到世界各地旅行。在退休之后，卡特总统于1979年任命他为美国驻苏联大使。小沃特森所追求的是一种均衡和谐的生活，他在发展国际商业机器公司的历程中保持诚实个性的努力。

小托马斯·沃特森 –
个人档案

小托马斯·沃特森（Thomas Watson Jr，1914-1993）：IBM（国际商用机器公司）的开拓者

1914年生于美国俄亥俄州的代顿市。1937年毕业于美国布朗大学。毕业后进入在航空领域任职，二战时（1942年）到美国空军服役，1946年作为推销员进入IBM，1952年担任IBM总裁。1956年担任IBM董事长，1971年因病辞去董事长职务。后来成为美国驻前苏联大使，直到1980年。

托马斯?小沃特森的父亲1914年，进入计量制表记录公司，并逐步升任主管。1924年，沃森把这家公司（CER）改名为国际商用机器公司（IBM）,建立了一个实力雄厚、赫赫有名的公司。

小沃特森是国际商业机器公司的高级推销员，这与其说是因为他个人的辛勤努力，还不如说是因为他是老板的儿子这一特殊身份。他本人

对这一事实了然于胸，因而一直跃跃欲试地想要离开国际商业机器公司。此外，小沃特森还担忧他的非同寻常的出身最终会被证明是一个悲剧，他将无法像父亲那样赤手空拳地打天下，凭着自己的奋斗成就一番赫赫伟业。事实上，他在成长的过程中劣迹斑斑，被称之为是“坏小子汤姆”，从而令家人头痛不已；在预备学校时他曾经吸食过大麻，并且几乎不能从布朗大学毕业。第二次世界大战的爆发为小沃特森逃离国际商业机器公司提供了一个千载难逢的机会。“最终，”他说道，“我感到自己像冲出鸟笼的鸟儿一样，可以自由自在地做一些真正有意义的事。我的目标是驾驶飞机，我知道我干这个肯定会非常在行的。”

小沃特森被任命为空军少尉，并很快地学会了如何管理他的下属。他意识到“我具有那种让别人明白并接受我的观点的独特魅力。”大战结束之后，他打算在美国航空公司从事飞行员的工作，并逐步进入他们的管理层级。但是，他的顶头上司却忠告说，“我一直认为你应当回去经营国际商业机器公司。”直到此刻，小沃特森才意识到他永远都不应该低估自己或自己的能力。他已经不再是一个莽撞冲动的年轻人，而是一个准备大展宏图的信心百倍的领导者了。此后，他在国际商业机器公司平步青云。

小沃特森领导IBM公司进入计算机时代并进一步将其发展为商界巨擘。他由此被《财富》杂志称为“有史以来最伟大的资本家”。

小托马斯·沃特森 –
生平简历

沃森出生于1914年，小汤姆的名字终生都跟随着他，即使他变成了年近80岁的老头，仍然被叫做小汤姆。1937年，小沃森前往IBM销售学校。这是IBM的灵魂，因为这里生产公司的销售和管理人才。1941年11月，战争气息渐浓，小沃森赶回纽约，向他几年前认识的女友求婚，在基地匆匆举行了婚礼。不过汤姆在战争期间，多半是替一位空军将军开飞机。开始靠着观察和模仿，学会如何管理人。这段经历，使他摆脱了父亲的阴影，有了自信心。1949 年小沃森当了IBM执行副总裁，老沃森对新兴的电子技术商业化不感兴趣。小沃森成为IBM第二号人物后，当即对研究机构进行革新。在公司发展方向上实施了带根本性的改革， IBM开始跨越传统。1950年5月，任命麦克道尔为实验室负责人，并让他在全球各地大量招聘电子技术方面的人才。而“国防计算机”的研制正是小沃森率领IBM进入电子技术的一次冒险，是公司发展方向的彻底革命。

50 年代初期，雷明顿－兰德公司将一台Univac电脑售给华盛顿的统计局，引起轰动。而统计局自19世纪80年代起就一直是IBM打孔机的忠实用户。小沃森闻之大惊。立即召开紧急会议，下令用最快的速度将Univac赶出IBM的领地。1951年，IBM开始决定开发商用电脑，聘请冯·诺依曼担任公司的科学顾问，1952年12月研制出IBM第一台存储程序计算机，也是通常意义上的电脑，它叫IBM701。1956年5月，老沃森正式将IBM的权力之柄移交给小沃森。父与子握手的镜子出现在《纽约时报》上，代表着两个时代的过渡。这时IBM已是美国排名第37位的大公司。1961年，在父亲去世5周年纪念日上，小沃森看着桌上的公司发行股票总额对妻子奥利夫说：“我又独自经营了IBM公司一年。”这一年，公司年收入达20亿美元之巨。股票价值比5年前增了4倍。1965年，数百台360型电脑出厂交付使用，到1966年底，已有8000台电脑出厂， 使IBM年收入超过40亿美元，税前存利润高达10亿美元。一场历时5年的“赌注”50亿美元的超级冒险终于见出了分晓。小托马斯·沃森和IBM成了史无前例的大赢家。

1993年12月31日，小沃森因中风并发症去世，享年79岁。他最具价值的遗产可以归结为几个字：“IBM就是服务”。

小托马斯·沃特森 –
自我发展

由托马斯·小沃特森讲述组织的诀窍

我们是在1956年处理公司的组织问题的。一直到20世纪50年代中期，公司基本上都是由一个人即我的父亲经营的。如果国际商业机器公司在当时有一个组织图表的话，肯定会有数目非常多的部门经理——或许会有30个——冲进他的办公室。因而，为了能够和他谈话，人们不得不经常等侯在他的办公室外，有时候这种等待甚至长达一周或两周。当然，他会接见那些重要的人物，不过，每当我抱怨他浪费人们的时间让他们在接待室苦苦等候时，他就会说，“哦，汤姆，让他们等吧。要知道他们拿的可是高薪。”

尽管这种混乱的管理模式自从1914年以来一直卓有成效，但随着公司规模的日益扩大，它的局限性也表现得越来越明显。到了1956年，在经过几个月的研究和商讨之后，我们召集了大约l00名高层管理人员在弗吉尼亚州的威廉斯堡举行了一个为期三天的会议，在那里我们分配了公司运行中的各种责任。我们建立了一种质询—平衡制度，这种制度在日后成为了国际商业机器公司著名的辩论式管理制度，它的核心就是普通员工有权对管理人员的决定提出建议乃至反对意见。只要有一位员工没有表示赞同，决定就不能被最终通过——而一旦他表示同意的话，他对这个决定所负的责任就和负责作出决定的管理人员同等重大。如果管理人员和员工无法达成一致意见的话，问题就会被提交到更高的管理层那里，而后者显然不乐意看到犹豫不决的现象。

我从来没有改变过我的这一管理理论，那就是在我们身上有可能发生的最严重的现象就是对任何问题都拖沓迟延。你必须去解决它，尽快地解决它，不管你的解决方法是正确的还是错误的。如果你选择了错误的解决方法，你就必须为此而付出代价，但是，这种代价是值得的，因为在吸取经验教训的基础上你才能找到真正的解决之道。拖延问题的确是一种舒适的逃避方法，因为它不必立即面对任何的危险，但是，正如火山最终要爆发一样，拖延问题对商业管理来说造成的后果也是致命的。

我经营公司的方式从来都不是完全科学的，但我认为那种富于感情的、生动活泼的经理完全可以和奉行科学管理的经理相媲美。我本人在看到公司陷入因境或迟滞不前时，肯定是会毫不犹豫地进行插手的。

例如，在50年代末期，为了推动公司的生产向晶体管方向发展，我们曾经经历了一段相当困难的时期。当时日本人早就已经大批量地生产成本低廉的晶体管收音机，而我们却尚在用体积庞大的电子管组装笨重的计算机。毫无疑问，晶体管是未来发展的大势所趋：它的运行速度远远快于电子管，散发的热量更少，并且有着进一步小型化的无限潜力。但是，由于我们的人员在钻研电子管时耗费了巨大的心血，付出了大量的努力．因而晶体管这一新发明在令他们目瞪口呆的同时，也令他们本能地产生了抵制心理。威廉和我最终写了一个备忘录，大意是从1958年6月1日以后，我们将不再设计任何使用电子管的机器。我在这个备忘录的下面签上了汤姆·沃特森的名字。结果自然可想而知，我们的发展人员和研究人员几乎为之发狂。但我坚持在他们面前展示晶体管收音机。我特意订购了100个晶体管收音机，每当有某个工程师告诉我晶体管不可靠时，我就会从袋子里掏出一个收音机，挑衅地看他能否把它用坏。

我在管理中有一个由8到10个高层管理人员组成的委员会，我对其中的几个成员的意见的尊重远远超过对我自己的主张的肯定。这个委员会的存在时间取决于他们对公司发展的价值，一旦我认为其中的某些人无法跟上国际商业机器公司前进的步伐时，我就会解散这个委员会。然后，我会建立一个有着不同名称的新的委员会，新委员会的成员绝大多数(但不是全部)是原来的那套人马。通过不断地调整这些委员会，我就可以保证吸收最优秀的卓越之士加盟。

我对国际商业机器公司的最重大的贡献就是我为公司挑选了一批才华横溢、目标远大的优秀人才，并通过劝说诱导，通过及时道歉，通过经济刺激，通过演讲发言，通过在他们生病时或发生事故时和他们的妻子的体贴关切的谈话，把他们凝聚成了一个坚强团结的工作团队，并通过借助于任何可能的方式，令他们觉得我是一个不错的家伙。我知道我无法游刃有余地处理好和他们所有人的关系，但是，我觉得如果我发择全部的潜能、使尽浑身的解数的话，我还是可以令他们接受我的。

父亲早在1924年就在公司名称前加上了“国际”两字，而真正使得公司当之无愧这个称号的是我的弟弟迪克。1950年，父亲组建了国际商业机器公司的附属机构世界贸易公司，迪克很快就成为了这个公司的执行总裁。他能说一口流利的法语，并熟悉西班牙语和意大利语。他马不停蹄地奔波于世界各地开拓市场，并在全球印多个国家建立了业务联系。到197O年，世界贸易公司的纯利润高达5亿美元，恰好和我们在国内的公司的赢利相持平。

在国际商业机器公司的国内业务中，我最倚重的两员大将是威廉和瑞德·拉莫蒂。在涉及非常微妙而又极端重要的人事问题时，我常常毫无保留地向他们征询意见。至于国际商业机器公司内部最能干的人当属文·利尔森，他最终接替我的位置成了执行总裁。利尔森属于那种一见面就能给人留下深刻印象的人物，他身材魁梧，气势轩昂，那六英尺又六英寸的身高使得他鹤立鸡群，一露面就能引起大家的注意。他来自波士顿的一个爱尔兰移民家庭，在哈佛大学接受了正规严格的教育。在20年的时间里，我给他布置的都是国际商业机器公司最头疼的难题，诸如廉价出售我们的时钟公司以及拯救某条陷入困境的大型机的生产线等等，每次他都是出色地完成了任务。

我从来不在提拔我所不喜欢的某个人时心存顾虑。那些能使你感到舒适惬意的助手——你很乐意与之去旅游钓鱼的最佳玩伴——是一种很危险的陷阱。相反地，我所找寻的是那些锋芒毕露、不修边幅、举止粗鲁、甚至可以称得上是令人讨厌的家伙，他们会实事求是、毫无遮掩地告诉你事实真相及他们的真实想法。如果你的身边能够有足够多的这样的人，如果你有着足够的耐心倾听他们的意见，那么你未来的发展必定是无可限量。

在提倡如此多的冲突和反对意见的前提下，国际商业机器公司的管理工作是如何运转正常的呢?其中一点就是我们通常从公司内部提升人员，很少会有什么例外。事实上，每一位国际商业机器公司的高级管理人员都是从普通的推销员起步的。由于我们的事业发展的速度是如此之快．因而升迁的机会和升迁的速度都是相当惊人的。包括我在内的所有的高级管理人员都知道这种感觉就像是在还不知道一个人是否能游泳的情况下就将他扔进了深水之中。

当威廉斯堡的重组会议在生产、人事、财务、市场等各专业领域为员工们创造了非常多的空缺职位时，我们“制造”这种专家的方法就是直截了当地指名某个人担任某项工作。这种方法之所以有效，主要是因为这些被委以重任的管理人员很可能都比较年轻、缺乏经验，他们是从公司底层通过努力奋斗上来的。他们完全知道国际商业机器公司代表着什么，正如他们清楚知道自己的名字那样。

国际商业机器公司的所有雇员都享有工作保障，这种做法一直可追溯到大萧条时期父亲拒绝像别的公司那样解雇员工。相反地，他努力让工厂维持运转，让工人们生产箱柜的部件，这就使得我们拥有了一个很好的基础和声誉。当社会保障法案通过之后，我们获得了为政府部门生产它们所需要的会计机设备的合同。如果某位员工在某个工作岗位上证明不能胜任，他并不会因此被踢出公司的大门；我们会重新为他安排一份挑战性相对较低、他能够从容胜任的工作。当然，在这样做的时候，我们有时候很可能会令他的自尊心大受打击，不过，我们会想方设法地重建他的自尊和自信的。

为了在竞争日趋激烈的市场上站稳脚跟并获取成功，一个公司必须适时地作出各种转变，但是，它的基本信仰或基本价值准则却是不变的。国际商业机器公司在几十年的运行中一直都是奉行这样一套简单的价值准则：让每个个体得到充分实现自我的机会，花费大量的时间来让我们的顾客感到愉快，坚持到底把某项工作做得尽善尽美。公司的所有成员都分享和认同这些价值准则，不过，一直到60年代初，我们才把它们整理成具体的理论。

一直到50年代末期，公司的培训方法仍然停留在非常原始粗糙的阶段，你一定会对之大感诧异。我们不得不向通用电气公司学习，后者有一个非常优秀的培训学校。我们尽管有自己的销售学校和机器学校，但是没有人得到过任何有关如何当别人的上司的教育。一个部门经理可能会召见某个推销员并对他说道，“你被提拔为经理助理了。以后和人打交道时注意一点，不要说粗话，记得穿白衬衫。”一直到1966年，我们才通过这样一项规定：在人们进管理学校培训之前不得担任管理职务。

我们在开始培训项目之后，所用的教材和案例直接来自于哈佛商学院。某一天，我把负责培训的主管叫到一边，以我惯用的那种直截了当的非外交方式对他说，如果我们真想有某些非同寻常的成就的话，那么我们的培训也必须是有自己的特色的。

他回答说，“难道你不想把他们培训成优秀的经理吗?”“你不明白，”我说道，“我们应该用国际商业机器公司的管理理念来培训他们：组织内的有效沟通、一流的销售和服务质量、频繁的会议、如果某位员工的妻子生病了亲自到他的家里慰问并看是否能助一臂之力、在员工家人去世时致电吊唁。”所有这一切你都无法在别人的培训手册或指南上看到。它们都是我们经由这么多年的努力辛苦摸索出来的，国际商业机器公司的新一代经理们必须在精通技术的同时掌握这些来之不易的法宝。

对于那些心怀不满的员工，我们特意制定了“开门政策”，它的实践可追溯到20年代初期。员工们必须先对他们的经理们诉苦抱怨。如果他们得不到满足的话，他们就可以直接来我的办公室。我的时间大约有1／5是花在听取抱怨或者巡视工厂、和推销员谈话以及和顾客交流上的。我向他们询问哪些是我们做对的，更为重要的是，哪些是我们做错了的。如果你不主动发问的话，人们是不会告诉你有关你的公司的坏的方面的。通常我们非常容易就能听到好的消息，但是，在听取好消息的同时，我们还必须千方百计地去获取坏的信息。

我的父亲非常努力地来模糊蓝领工人和白领工人之间的界限。他不仅仅提供丰厚的薪水，同时还消灭了工厂里的计件工资制。在许多年里，国际商业机器公司为所有的雇员们提供的退休待遇是一样的，退休金的数额仅仅是建立在服务年限的基础上，而不是建立在工资或职务基础上。这种经营哲学使得父亲在那段美国大量发生劳工暴乱的时期安枕无忧。这些暴乱的组织者们严厉抨击了某些公司为他们的高层管理人员提供的豪华奢侈的退休待遇。我不认为我们推行这种政策的首要目的是安抚员工们并使之不起来造反，但是，它的确产生了这种效果。

1958年的时候，我们的人事经理杰克·伯利克建议为所有的雇员们提供月薪而不是周薪，从而消除办公室职员和工厂工人之间的最后区别。尽管这个动议在实践中非常成功，但最初人们都认为它非常冒险。有一个笑话曾经广为传播，说的是在公司招聘季节的第一天，没有人愿意来应聘我们在明尼苏达的罗切斯特工厂的岗位。

为了增加我们的员工对国际商业机器公司的归属感，我还考虑要采取一些更为激进的措施。当我在晚上和妻子闲谈时，我总是告诉她各种各样的让我们的员工更广泛地分享公司的成功的途径。那些高层的管理人员在股票选择权和买卖权上享有非常优厚的待遇。不过．自从威廉说了“我们不想看起来像贪得无厌的猪”之后，我和他从1958年开始就停止了享有这种股票选择和买卖的特权。尽管国际商业机器公司的工人们的薪水很高，他们不分享拥有股票选择权的那些雇员们的那种资本收入。

我甚至向自己发问：我们现在的企业所有权制度是否是能够在长远的未来支持美国的自由企业制度的那种制度?尽管我还没有找到一种能够在大规模范围内获得成功的切实可行的途径，我在自己的公司内想方设法地通过各种方式来增加雇员的所有权。从历史上来看，即便是针对雇员的股票购买计划对鼓励雇员们的长期投资也是收效甚微，因为一旦股票价格上涨的话，人们就会纷纷把它们脱手。并且，在股票价值出现贬值时，这种股票购买计划会导致非常恶劣的员工士气问题。因此，我们认为在国际商业机器公司内部，我们能够为雇员们提供的最佳便利就是发展诸如医疗保险、为慈善事业和学校捐款等种种福利。迄今为止，我们一直都在朝这些方向辛苦奋斗。

我对那种对经理和员工采取双重标准的做法深恶痛绝。商业活动就是一种专政。会有反托拉斯法告诉你你能做些什么，并且，你知道你不能是一个小偷。但是，高层的管理人员应当更为小心谨慎。因为他能够给予不公正的红利，能够提出错误的政策，能够决定把一个飞机场变成高尔夫球场。我从来没有公开地批评过与我同时代的同行们，但是，在我的领导下，国际商业机器公司的确有许多不同于其他公司的独特之处。这或许是因为他们不拥有我的管理哲学——或者说是我的独特风格。

在我看来，一个公司的首脑所负的责任几乎和一个国家的元首所负的责任完全相象——只不过他所面对的不是最高法院的质询和平衡，而是来自于市场和每年对他的工作表现进行评述的业绩报告的质询和平衡。基于这一原因，你不能对管理人员和普通员工实施差别待遇。如果某位经理做了某些不道德的事，他就必须像一个工厂的工人那样被解雇掉。

我花费了许多年才认识到执行总裁不得不经常抽查他的下属们所作的决定。在我职业生涯的早期，我们下届的某个工厂的一些经理们开始了一种连锁信的游戏。游戏内容是这样的：一个经理写信给其他另外五个经理，而这另外五个人中的每一个又继续给另外五个人写信，其中收到信的每个人都应该给给他寄信的那个人寄一笔钱，同时给另外的更多的五个人写信，依此类推．不断循环。这个游戏的范围很快就越出了经理圈子，扩展到了员工之间。最终的结果就是员工对加入这个游戏感到了很大的压力．无力向经理们支付那笔钱。

我后来收到了一封有关这个游戏的抱怨信，并把它拿给了那个部门的主管，以便引起他的注意。我希望他至少能说“我们会开除几个家伙的。我会处理这件事的”。但是，令我失望的是，他仅仅只说了句“哦，这事他们做错了”。我不能劝说他开除任何人。现在，你肯定会佩服他的这种维护自己团队的精神，但是，我认为总有一天公正正直应当取代团队忠诚成为我们追求的首要价值。他的确在许多方面都表现出是一个非常能干的经理，但是，自从那以后，他在我的心目中就有了污点，而这显然阻碍了他的事业的发展。

如果说那件事发生在好多年之后，我肯定会亲自动手开除卷入其中的经理们的。这些年来，因为违反公正正直的规则而被我开除的经理大概已多达十多个。每次我都需要驳回许多为他们求情的人，他们争辩说只需要对其进行降级降职处理就行了，或者说如果开除他们的话，团队就会四分五裂，公司的运转将因此受到影响。但事实上，我所作的决定一直都是使公司的状况越来越好，只不过我的决定没有得到众多的附和罢了。

小托马斯·沃特森 –
用人制度

勇于创新的“野鸭精神”

美国国际商业机器公司总经理托马斯·沃特森信奉丹麦哲学家歌尔科加德的一段名言：“野鸭”或许能被人驯服，但是一旦驯服，野鸭就失去了它的野性，再也无法海阔天空地去自由飞翔了。托马斯·沃特森强调，他的公司需要的不是驯服、听话、平庸的人才，而是那些不畏风险、勇于创新的拔尖人才。托马斯·沃特森说：“对于那些我并不喜欢却有才能的人的提升，我从来不犹豫。然而提升性情温和、顺我性子办事的助手以及那些围在你身边尽说恭维话，喜欢与你一起去假日垂钓的人，是一种莫大的错误。与此相比，我所寻找的却是那些个性强烈、不拘小节、有点野性，以及那些直言不讳似乎令人不愉快的人。如果你能在你的周围发现许多这样的人，并能耐心听取他们的意见，那你的工作就会处处顺利。”托马斯·沃特森把创新作为“野鸭精神”的化身，他采取种种措施激励职工创造文明，不断地发展新技术产品，获得了国内外市场的制胜权。
　　
沃特森：广开言路，激发热情

1984年美国10家最佳企业中，国际商用机器公司（美国IBM）得分最高，获得第一名，为世人瞩目。IBM的整个历史就是一条坚定的群众路线。IBM获得成功的首要因素在于用人。

公司创始人，被誉为“企业管理天才”的托马斯·沃特森，在传奇式人物J·帕特森的指导下施展自己的手脚，步步紧随帕特森的路子。他说：“几乎每一种宣传鼓动都是为了激发热情……当初我们强调人与人的关系并不是出于利他主义，而是出于一个简单的信念：相信只要我们尊重群众，并帮助他们自己尊重自己，公司就会赚大钱。”

沃特森清楚地知道，企业的出路在于市场，而要在市场取胜，则必须依靠能熟悉市场、驾驭市场的人。沃特森为了培训一支精干的推销员队伍，亲自选人，亲自向他们讲授推销艺术，训练他们掌握产品知识，然后派往全国各地。经过培训的推销人员不仅了解市场，而且具有演员才能和宗教般的狂热感。

IBM有一套独特的推销手法：长长的队伍走上街头，推销员在前开路，吹吹打打大显身手，操作人员紧跟后面进行实际表演，极富感染力。沃特森关于发掘人的潜力和调动他们的创造精神及献身精神，想方设法刺激员工为公司出谋划策和卖力干活。

为了稳定人心，托马斯·沃特森大胆采取了终身雇佣制，使员工有明显优于其他大公司的工资收入，还经常为员工提供丰厚的福利服务。为了保护员工的工作热情，增强员工对公司的亲近感和信任感，他广开言路，倾听各种意见和主张。还规定公司内任何人在感到自己受到压制、打击或冤屈时，可以上告。他亲自接见告状人，对有理者给予支持。他鼓励员工们工作中不怕失误和风险，为了公司敢于去承担似乎不可能完成的任务，敢去干一般人似乎无法办到的事。

美国的《幸福》杂志这样描写沃特森：“他的一半时间花在旅行上，一天工作16个小时，几乎每晚都在这个或那个雇员俱乐部中出席各种集会和庆祝仪式……他同员工们谈得津津有味，但不是作为一个心怀叵测的上司，而是作为一个相识已久的挚友。”

沃特森于1958年去世后，小沃特森继任董事长兼总裁，到1979年辞职。现任董事长约翰·奥培尔继承了沃特森的用人之道，他说：“公司是人办的，公司成功的秘诀是人，幸运的是IBM拥有一批努力工作，又能在工作中相互支持的人。”他也常引用沃特森的话：“你可以接收我的工厂，烧掉我的厂房，然而只要留下这些人，我就可以重新建起IBM。”

让我们记住IBM公司的一位经理的这样一段言简意赅的话：“你可以做错很多事情，但还会获得新的机会。但是，倘若你在人的管理上那怕弄出一点点差错的话，那就全完了，也就是说，你不是英雄就是狗熊。”

小托马斯·沃特森 –
新价值观

接班人

以价值观武装人、管理人,塞缪尔·帕米萨诺在IBM收到的最大回报就是坐上了CEO之位，获得了改变IBM的机会。

IBM不仅面对变化的市场，而且面对着变化了的员工队伍，能否有效应对这些变化，关系着IBM的未来。帕米萨诺认为，作为一个有机系统，公司必须要有适应能力，而做到这一点就必须要有合适的价值观。他甚至指出，价值观能让一家公司改变一切，但依然保持公司的精华和特质。

早在1914年，IBM首任总裁小托马斯·沃特森就提出了IBM的“基本信念”，这也成为IBM最早的价值观。然而，随着时间的推移，“基本信念”发生了畸变：对个人的尊重变成了权利，不强调努力工作但要求工作保障和按部就班的提拔；“追求卓越”变成了傲慢和一意孤行，不再倾听市场的声音、客户的声音、内部之间的声音。帕米萨诺认识到，IBM必须重构公司价值观，并以之武装人、管理人。

2003年夏，帕米萨诺首先征求公司300名高级经理的意见，然后迅速在员工中展开讨论。通过对1000名员工进行调查，获得各个层次、各个职能部门、各个地方的员工的初步看法。在此基础上，IBM形成了三大初步主题，即客户、创新和信任。这与沃特森的“基本信念”有相似之处，因为帕米萨诺觉得，这些“基本信念”对IBM仍有指导意义，可以作为公司新价值观的基础。

帕米萨诺意识到，新价值观的构建不能自上而下，因为这些价值观必须为广大员工所接受才有可能行之有效。因此，他既没有成立特别小组，也没有让他的高级管理团队先提出预先设想，而是发动IBM的32万名员工积极参与，参与方式就是网上大讨论。

2003年7月，IBM就此先进行了72小时的试验。6个月后，该公司在内部网上进行了为期三天的大讨论。几天之内，共有5万名员工参与发言和评论，一些评论非常尖刻甚至偏激。有一条写道：“IBM今天的唯一价值观就是股价。”还有一条评论说：“我觉得我们谈信任和承担风险谈得很多，但与此同时，我们却进行无数的审计，错误受到惩罚，而不是被看成是学习的一部分。”另一人写道：“我们的低层经理非常不愿挑战高管的观点。有许多次我听到这样的说法‘你能不能告诉萨姆（帕米萨诺），他的战略错了！！？’”谈论开始24小时后，至少有一名高管想终止讨论。不过，随后讨论渐趋理智。许多员工承认，尽管IBM旧的文化和价值观存在缺陷，但大部分还是值得保存的。

大讨论结束后，由包括帕米萨诺在内的一个小组对员工的5万份建议进行总结归纳，在此基础上形成了IBM新的价值观：成就客户、创新为要、诚信负责。

与由管理层一手制订的价值观相比，这样一种来自群众的价值观更易于为员工所接受。在新价值观公布后10天之内，就有超过20万名员工下载。许多员工又在内部网上继续进行深入讨论，还有不少直接给帕米萨诺发邮件，表达他们的看法。帕米萨诺在一个周末把这些邮件全部打印下来，堆成的纸足有1米高。周一，他把这些反馈带到管理委员会会议上，对高管们说：“你们应该好好看看每条评论。”

帕米萨诺相信，新的价值观能指引IBM进行重大变革，应付IBM正在和行将遇到的各类挑战，有助于凝聚和激活广大的员工队伍。的确，新价值观正在成为一种IBM的精神牵引和行为指南。比如，IBM的服务部门已将侧重点放到了客户满意以及与客户建立密切关系上，而不只是拿到多少单。对于负责IBM最大客户关系的总经理，IBM规定他们一半的薪酬不是以一年为基础计算，而是以三年为基础计算。在一个项目结束时，IBM会请客户对负责项目的总经理进行打分。这些项目持续的时间可能会超过一年，因此他们的薪酬很大部分不仅取决于项目的赢利情况，还取决于客户在相对长时间内的满意度。

帕米萨诺希望实现的目标是，IBM的强大，不只体现在技术方面，更重要的是体现在IBM的员工身上。

小托马斯·沃特森 –
企业文化

企业的规章制度是企业经营宗旨、经营理念、企业精神、企业价值观的体现，因此说制度是企业文化的重要组成部分。就如同打扑克一样，打跃进是第一个出完牌为赢，而五十K则是以最后谁得的分多为赢，五十K、五十一、钓鱼等以单打独斗为主，而拖拉机、升级、桥牌等则需要与同伴配合，体现团队的力量。荷兰人冯斯·琼潘纳斯曾对企业制度有过一段精辟的论述：“如果想理解其他文化，首先必须懂得文化是一系列规则和方式。在一个特定社会的发展过程中，它的文化也逐渐演化，并成为解决各种反复出现的问题的标准。”

正如IBM前任首席执行官小托马斯·沃特森所说：“要建立一套正确的信念，任何政策的制定、活动的开展都应以此作为前提，而且我相信公司成功的最重要的一个因素就是能否忠实地坚持这些信念。”其次，既要考虑科学性，又要兼顾合理性。所谓科学性是指规章制度本身应比较完善，没有漏洞；所谓合理性则是指能够为绝大多数员工所接受、认可。第三，必须具有可操作性。有些制度虽然写在了纸上，但是事实上因为难以实施而形同虚设。

美国经济领域权威刊物《幸福》杂志报道：IBM在1983年度利润为54.88亿美元，居西方企业第一位；1984年度的利润为66亿美元，再度蝉联冠军。该杂志评选出的1983/1984年度美国十家最佳企业，IBM得分最高，位列第一名。1985年，美国评选历史上对美国社会影响最大的十名企业家，汤姆斯·沃森仅次于汽车大王福特、石油大王洛克菲勒、钢铁大王卡内基而位居第四名。因此，沃森父子被誉为现代企业之王。

IBM公司前总经理小托马斯·沃森称IBM在20世纪前半叶成长壮大为全国杰出公司过程中的氛围是崇拜式文化氛围。这种气氛可以追溯到1914年，当时沃森的父亲（大托马斯·沃森）当上了一家小公司总经理，该公司正为生存而苦苦挣扎。当时，大托马斯就有意识地开始为创建一个富有兢兢业业和执着精神的公司而努力。沃森在墙上贴满了标语：时间一去永不回；没有永远静止的东西；我们永远不能自满；我们出售是是服务；公司以其人员而为人所知。他对个人的行为做了严格规范——他要求销售人员穿戴整洁，着深色工作服，鼓励结婚（在他看来，已婚者工作更努力，对公司更忠诚，因为他们得养家活口），不鼓励吸烟，禁止酗酒。他还制定了培训计划，对公司新雇佣的人员进行思想灌输，努力招募年轻有为的新人，坚持严格通过实践提拔人才的原则。后来，他创办了国际商用机器公司经营的乡俱乐部，主要鼓励国际商用机器公司人员在内部交谊，而不是同外部交往。

与诺德斯特龙公司相似，国际商用机器公司寻求树立最能体现公司思想风格的员工典型–把他们的姓名、照片连同他们的先进事迹登载在公司的出版物上。有些榜样还光荣地被谱成歌曲来颂扬。还同诺德斯特龙公司一样，国际商用机器公司强调在集体努力的前提下个人努力和创新精神的重要性。

到了30年代，国际商用机器公司已建立起了它的企业思想教育制度，创办了一个正式的学堂，让新人早日适应公司环境和培训未来的经理。小沃森在《父子公司》一书中写道：

学堂的一切就是为了激发忠诚、热情和崇高的理想，国际商用机器公司认为这是取得成功的必由之路。校门前是用两英尺高的字母雕刻而成的一块座右铭（在国际商用机器公司随处可见），上面写着一个大字：思
一进校门就是一冬大理石楼梯，据说这是为了让学员们在步入课堂时有个奋发向上的思想预备。

穿着IBM制服的老员工们讲课，他们强调IBM的价值观。天天早上，在IBM座右铭和标语的四周，学员们会起立高唱IBM歌曲集中的歌，其中有星条旗永不落和扉页上IBM自己的颂歌永远向前。IBM员工唱道：手拉着手，共努力，与IBM共同向前进。意志坚强的同仁们，在一切领域共同向前进。

尽管国际商用机器公司最后的发展超出了唱公司主题歌，但它保留了价值取向明确的培训和员工交谊做法。国际商用机器公司的新雇员往往要了解三个基本信仰，要参加强调公司思想和技术的培训班。国际商用机器公司雇员要学会本公司文化特用的语言，公司期望他们总是要展现国际商用机器公司的职业特点。1979年，国际商用机器公司建成了一座26英亩的治理发展中心，用国际商用机器公司自己的话来说，可能开始感觉像个隐居胜地，然后才发觉是个学业紧张的课堂。

1985年出版的《美国最值得干的100家杰出公司》把国际商用机器公司描绘成一个以教堂方式使其信仰制度化的公司……结果它就成了一家布满狂热信仰者公司（假如你没有热情，那么你可能就会感到不安闲）……有些人把加盟国际商用机器公司同参军和加入教会相提并论……假如海军陆战队，那么你就会理解国际商用机器公司……为了生存，你必须心甘情愿地放弃一些自己的个性。1982年《华尔街日报》的一篇文章指出，国际商用机器公司文化如此渗透到雇员的思想，以至于一位在国际商用机器公司干了9年的雇员这么说，离开国际商用机器公司，就似乎在移民。的确，在国际商用机器公司的整个历史上，它一直实行严格的适应公司思想的制度。国际商用机器公司前负责销售的副总经理巴克·罗杰斯在他写的《国际商用机器公司方式》一书中写道：

国际商用机器公司甚至在招聘人员之前，在第一次面试时，就开始用它的……思想向他们灌输。对有些人来说，灌输一词的涵义就是洗脑子，但我认为在工作中……这没什么消极的。基本上说，每个想为国际商用机器公司工作的人都被告知：瞧，我们就是这样办事的……对其中的涵义，我们有些十分具体的想法–假如你为我们工作，我们就将教你怎么对待顾客。假如我们对顾客和服务的态度与你的不协调，我们只能分道扬镳–越快越好。

超凡的优越感思想也贯穿了公司的整个历史，早在国际商用机器公司取得全国性地位以前，即从1914年开始，老沃森就开始寻求对员工灌输本公司是个优越的和与众不同的工作单位的思想。他宣扬说：假如你不认为这是世界上最伟大的企业，那么你就将一事无成。

在老沃森提出树立本公司与众不同且优越于其他公司的思想75年之年，于1989年，小托马斯·沃特森兜了一圈又回到了同一主题，他在一本为纪念公司建立75周年而出的题为《国际商用机器公司：一家与众不同的公司》刊物中的一篇文章中这样写道：

假如我们以为只是在替另一家公司工作，那么，我们就将变得与别的公司没什么两样了。我们得树立与众不同的IBM思想。一旦你有了这种思想，很轻易就能发挥干劲，为使IBM真正保持与众不同而努力工作。

20年代，国际商用机器公司的文化就具有强烈的宗教崇拜性，然而它能够适应向自动会计程序的巨大转变。30年代，国际商用机器公司宗教崇拜式文化也难以让人置信，可它却能适应大萧条时期的需要，没有辞退一个人。到了50、60年代，国际商用机器公司仍保持它那宗教迷信般的文化，却还是能够适应计算机的出现（这也许是国际商用机器公司历史上最大的转变了）。80年代，国际商用机器公司的文化还是宗教迷信色彩，然而——像其他老牌计算机公司——它适应了个人计算机革命并使自己成为该领域的一个主角。假如说在国际商用机器公司碰到麻烦时，有某种衰退的话，那就是国际商用机器公司那宗教崇拜式的文化——它所极力维护的公司核心思想。

小托马斯·沃特森 –
相关词条

尹钟龙
特里·利亚
雷·弗兰克福特
史蒂夫·凯斯

查尔斯·埃尔根
艾伦·莫斯
约翰·麦基
岩田聪

 

小托马斯·沃特森 –
参考资料

[1]    《小沃森自传》      作者：[美]小托马斯·沃森、彼得·彼得     出版社：中信出版社  ISBN号：7508602692
[2]  《一个企业和它的信条》   作者：[美]小托马斯·沃森            中国商业出版社 ISBN:7504451770