张晓葵
张晓葵，男，汉族，硕士研究生，中建一局华中建设有限公司常务副总经理。1988年毕业于华中理工大学，2000年毕业于哈尔滨工业大学管理学院。张晓葵不断地进行新理论的学习，补充新的知识，进行新技能的提升。在工作中，他将诚信经营、以人为本、真抓实干、树立良好风气作为工作的出发点，他通过自身的努力，实现了企业与员工同利，企业与员工共同发展的目标。他曾获2007年首都劳动奖章称号。
个人简介
2002年，张晓葵从中建一局集团山东区域公司，被组织调遣到华中公司担任常务副总经理。当时，华中公司施工任务不饱满、管理松散、人心不稳，企业的生存面临着严峻挑战。他没有急于采取任何措施，而是一头扎进基层，深入每个在施工程、走近职能部门员工，对公司的现状进行了深入、细致的走访和调查，在对收集和归纳来的员工意见进行详细的分析后，他提出了自己的工作思路：即以市场营销为龙头，扩大市场占有份额，拓展市场空间，严管理，细落实，实现员工与企业同利、员工与企业和谐发展的最终目标。张晓葵在“管理-履约-服务业主-后续工程”工作思想的指导下，带领华中公司在竞争激烈、残酷和复杂的市场环境中，坚持高举市场营销的大旗，适时调整营销布局，重点培育目标市场，不断建立和完善市场营销体系，以“全员营销”和“理性经营”为原则，拓展营销思路，改善营销决策程序，并不断加强对市场营销人员的奖励和激励力度。2006年，华中公司的“回头客”工程占合同额的70%；2006年的合同额、营业额和利润分别由2002年的2.87亿元、2.56亿元和509万元提升为7.02亿元、5亿元和1200万元，公司的规模不断扩大，平稳实现了由生存阶段到发展阶段的过度，呈现出“小公司、大活力”的良好局面。
人物事迹
规范内部管理
为了追求企业和项目的利润最大化，张晓葵意识到必须从制度建设入手，建立健全和完善一系列的管理制度，通过对制度的调整、修订和补充，最大限度弥补管理的漏洞和缺陷，这些制度涉及企业日常生产经营的各个方面。到2006年底，华中公司共建立、调整各项管理制度近百项，从市场营销、财务资金管理、项目管理、人力资源管理、企业后勤管理到福利制度，加以涵盖，其中既有激励机制，也有约束机制；既有奖，也有罚。张晓葵通过建立管理权限规则、集体决策规则，从而使企业的各项经营活动有法可依，确保生产经营活动的顺利开展。公司劳务和分包确定是依照分包招标管理办法执行；物资供应商是依照材料招标管理办法执行；工程款支付是依照资金平衡会的资金收支计划执行；岗位用人是按照岗位竞聘办法公开竞聘确定。责权利明确、环环相扣的管理体系已经形成。
开拓经营思路
“管理永远没有定式。随着社会的进步，市场也会不断发生变化，企业要发展，要提高竞争能力，就必须下功夫提高管理水平，以尽快的速度去适应、服从社会、市场和员工的需求。”这是张晓葵创新工作思路和工作方法的理论基础。面对激烈的市场竞争，面对严酷的外部环境，他每年都会根据企业发展的需要提出一种新的管理思路，并制定一系列新的措施保证实施。2003年，他提出了“全面预算管理”的概念，以全面预算的方式将所有指标细化分解，对合同额、产值、项目毛利率、费用等主控指标和分解指标进行明确；2004年，他提出“公司是效益中心，项目是成本中心”，强化全公司的执行能力的思路；2005年，他大力推行“以成本管理为中心的精细化管理”；2006年，他又创造性地提出“物资管理由物资供应向物资经营转变，向物资管理要效益”的设想。在他的倡导和引领下，公司全体员工充分发挥集体的聪明才智，随着管理目标的需求改变，从变中得到提高，从变中化解风险，从变中提升企业的整体效应，从而达到不断提高企业可持续发展能力的目的。通过以上专项管理制度的推行，华中公司的综合管理水平得到了极大提升，企业积累增加，企业发展后劲增强，企业竞争力也相应提升，同时，在改革和发展的实践中积累了丰富的项目施工、管理以及全方位为业主服务的经验。华中公司2002年-2006年，共上缴一局集团利润1166、7万元；2002年-2006年，共消化以前年度潜亏1971、81万元；202年-2006年，共上缴国家税收6075、28万元，被评为北京市丰台区纳税先进单位。公司也从原有的房屋建筑工程施工总承包二级升为壹级资质，并拥有了“机电设备安装工程专业承包”和“建筑装修装饰工程专业承包”二项贰级专业资质；是AAA级信誉企业、北京市实施卓越绩效模式先进企业，并连续三年被评为守信企业。
激活用人机制
张晓葵上任后进行了许多大胆的改革，全面推行岗位薪酬制度是其中之一。岗位薪酬制度以岗位评价、岗位说明、岗位竞争为主线，由聘请的咨询公司结合华中公司现状，进行岗位调查和岗位设置，以岗定薪，一岗一薪。各岗位实行聘用制，所有员工竞争上岗，择优录用，双向选择，彻底打破了企业的大锅饭和平均主义，使每位员工随时都有危机感和紧张感，从中焕发出积极向上，以业绩论英雄，以贡献论价值的思想理念。同时，完善绩效考核体系，把完成工作目标作为绩效考核和员工奖惩、晋升、培训、配置等的主要依据。建立表彰机制和个人评价体系，对在工作中取得优秀成绩、获得党政工团表彰的优秀员工，除给与物质与精神的奖励外，还倡议公司全体员工以他们为榜样，向他们学习，不仅增强了员工的荣誉感和成就感，而且激发了他们树立在企业成才的信心和决心。张晓葵坚持“发展企业、福利员工”的工作理念，一方面在企业效益增长的同时提高员工收入，2002年-2006年，员工工资已上涨70%，并为员工建立了完善的三大福利体系；一方面加对员工的职业生涯设计，使他们能够看到一个有希望的未来，为更好的留住人才提供了保障。员工流失率快速下降，2001年流失员工37名，2006年初，仅有1名员工离岗，同期吸引外部人才12名。
实行民主管理
张晓葵时刻以发展企业为己任，热爱企业，忠实于企业。在工作中，他始终以三个“坚持”严格要求自己：一是坚持用制度约束自己，用体系进行决策，按照程序办事，不搞一言堂、不搞暗箱操作。没有发生重大决策失误。二是坚持摆正位置，自觉与相关经济关联单位拉开距离。对于所有与公司业务相关联单位，除了对业主需要对接和公关外，对其他单位他都能够做到“一不收钱、二不收礼、三不接受宴请”，与他们保持应有的距离。对协作单位以各种名义给的红包多则几万少则数千元都是耐心说服对方收回，对个别硬性留下的也都通过其他同志或组织协助予以退回。三是坚持划清界限，杜绝亲友参加公司相关业务。在工作中，张晓葵自觉地将公私分开，自己的亲友，没有一个参与公司的关联业务。他经常强调：作为企业管理者，对企业的忠诚是一个职业经理人的最基本道德素质，在管理工作中不掺杂私欲也是自己工作的一项原则。为了增进与员工的沟通与联系，张晓葵提出了定期与各部门、项目进行座谈的设想并将其付诸实施。每一个月，他都有计划地与一个部门和项目的所有员工进行面对面的交流，宣讲公司形势和政策，倾听员工呼声，解决实际困难，通过实际行动拉近了与员工的距离，减少了处理问题的中间环节，开辟了另一条解决问题的绿色通道。通过座谈解决实际问题10余项，张晓葵与员工的座谈也已成为一项制度延续了下来。
